苏宁的零售进化论_赢咖2
分类:新酷科技 热度:

  零售业有句话是这么说的,“一部中国零售史,半部看苏宁”。原因是中国零售业的几次重大变革,从个体零售到商业连锁,赢咖2,从实体到数字化,都可以在苏宁易购(行情002024,诊股)(SZ002024)的发展史中找到轨迹。

  即将走过而立之年的苏宁,从区域性家电零售起家,成长为具备全品类全渠道的零售和服务能力,自有物流和金融的综合性零售集团。每一次消费升级产业升级,苏宁都在其中扮演重要的角色。

  究竟什么成就了苏宁?在我看来是苏宁的进化力,不断自我变革以满足时代和消费者需求的变化。在这个过程中,发生变化的是跟随渠道、消费者而变化的组织形态、经营方式,不变的是提高零售业的效率。

  也因此,在互联网企业一窝蜂涌向新零售浪潮,希望挖掘线下零售价值,却被浪打了个跟头之际,苏宁却能加快线下场景的布局。

  美国3万亿美元的零售市场孕育出这两大万亿美元市值的零售巨头,尤其线下商超起家的沃尔玛。对比来看,中国社会零售额达5万亿美元,线上渗透率24%,线下尚未真正跑出一家巨头。未来一定会有,只不过是以何种形态出现的问题。

  当我们站在这个角度上,再去思考苏宁的未来和价值,相信你会有不一样的认识。

  / 01 /苏宁的发展:半部中国零售史

  达尔文说过,能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反应的。

  回望苏宁30年的发展史,无疑就是在重温一部进化史。

  1999年,以空调起家的苏宁意识到品牌的重要性,放弃了几十亿的批发业务,全面导入连锁经营模式。短短几年,从一线城市到四线城市,扩展至几千家实体店。

  2009年,当实体零售的大佬们对互联网还在犹豫观望之际,苏宁率先向互联网转型。

  2013年,苏宁对外宣布线上线下融合发展。尤其这两年,线上再造一个苏宁的同时,线下的布局也未放松过。

  2017年底推进智慧零售大开发战略,到今年相继收购万达百货和家乐福中国,苏宁在两年不到的时间内,完成了全场景、全品类的零售布局。包括低线市场的布局,苏宁零售云在短短两年内突破了5500家,其中自营门店1456家、加盟店4131家。

  从一个线下家电连锁商布局成为一个零售集团,从线下延伸到线上,再从线上“反哺”线下,并布局物流和金融业务、第三方平台,苏宁一直围绕着提升供应链和服务的效率进化。在这个过程中,发生变化的是跟随渠道、消费者而变化的组织形态、经营方式,不变的是提高零售业的效率。

  苏宁的成长故事和中国零售行业渠道变迁密不可分,从线下连锁渠道为王到互联网电商再到智能零售,整个变迁过程中,苏宁一直是走在最前面的那个人。这体现了苏宁极强的战略眼光和进化能力。

  但是你要清楚,在企业的发展过程中,战略规划和落地是两码事。而这背后正式苏宁的进化力。

  所以你能看到,在线下零售遭受互联网冲击的当下,苏宁却进入了新一轮高速增长期。

  10月30日,苏宁发布三季报,公司实现营收2010.09亿元,同比增长16.21%,净利润119.03亿元,同比增长94.28%。要知道,这个成绩还是在国内消费市场表现平淡的情况下获得的。

  / 02 /苏宁的进化:“人货场”逻辑在更迭

  零售业的每一次革新,其本质都是为了提高效率,都是在围绕“成本、效率、体验”做文章,因为高效率低成本的零售业态终将会取代低效率高成本的零售业态。这要求苏宁不断自我进化。

  就好像你用惯智能手机之后,再也回不到过去了。

  亚马逊的创始人杰夫˙贝佐斯也深谙此道,他曾说过“在未来20年、30年,甚至50年,零售行业有三点是不会发生变化的:一是顾客喜欢低价的东西;二是顾客喜欢送货速度更快;三是顾客希望有更多更快的选择”。

  消费升级浪潮下,随着消费者主权意识觉醒,更是如此。苏宁是如何提升效率、自我进化的呢?我们需要回到零售“人”、“货”、“场”三个要素层面来看苏宁的进化逻辑。

  先来看“人”的效率,既包括企业人效也包括消费者人效。前者考量的是苏宁的组织效率,为此苏宁成立了科技集团,聚焦用户体验、供应链效率提升的同时,也意在提升企业内部组织效率,苏宁的管理费用率由2016年的2.66%降至今年上半年的1.99%。

上一篇:双十一,苏宁划定“1小时场景生活圈”_赢咖2 下一篇:苏宁年货节开门红3C必抢爆款,除了肖战同款5G手机还有…_赢咖2
猜你喜欢
各种观点
热门排行
精彩图文